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《什麼才是最難的事？矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧》THE HARD THING ABOUT HARD THINGS:Building a Business When There Are No Easy Answers

小額信貸條件

★《財星》、《經濟學人》等重量級媒體好評推薦





★李開復（創新工場董事長暨執行長）





林之晨（AppWorks 之初創投創辦人）





戴季全（悠遊卡股份有限公司董事長）熱情推薦














國內外推薦











「本書集結霍羅維茲的部落格文章而成，觀點觸及新創企業、執行長管理、乃至於企業營運等層面，不一而足。雖然霍羅維茲是安霍創投的創辦人之一，歷練也集中在科技業，但他對企業經營的掙扎煎熬多有精闢見解，不管是經營團隊還是一般主管，都能感同身受。書中有諸多篇幅描寫他的心路歷程，筆觸鮮明，令人讀來痛快。即使撇開他的科技背景，本書亦能讓人一瞥企業領導人的難處。比方說，誰會想到高階主管也會擔心裁員、網羅適任人才、員工培訓、降低算計文化等等事情呢？霍羅維茲誠實道出經營的痛苦，再加上偶爾大罵髒話，顛覆一般人對執行長的刻板印象。此外，書中常見創新的比喻，例如他把執行長的心態分成承平時期與作戰時期。平時執行長隨時備有緊急方案，暫時執行長深知有時必須孤注一擲。學習致勝之道很簡單；難的是，如何咬緊牙根執行，關關難過關關過。」--Barbara Jacobs，Booklist書評











「本書以內行人的角度傳授心法，教創業人如何領導、如何擴大營運規模，堪稱2014年最重要的商管書。」--榮獲《商業內幕》2014年最佳商業書籍











「本書充滿不假修飾的實戰管理技巧，絕對值得企業領導人拜讀。」--《企業家》雜誌2014年25本必讀商管書











「說它是新創企業管理的終極寶典，絕對不為過。」--科技部落格PandoDaily











「霍洛維茲的大作處處蘊藏管理學問，可望成為領導學經典。」--《經濟學人》











「第一次當執行長的霍羅維茲，學到了太多從1到100的智慧。他把這八年來的經驗結晶，貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊！」--林之晨，AppWorks 之初創投創辦人











「為了避開死亡，幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事？》的逼真程度，超越任何一本我讀過的創業書籍。」--戴季全，Richi 里斯特資訊媒體 暨 BuzzOrange 流線傳媒創辦人

















得獎紀錄











榮獲：





《金融時報》與麥肯錫共同評選：2014年最好的18本商業書之一





《商業內幕》2014年最佳商業書籍





《企業家》雜誌2014年25本必讀商管書

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  作者介紹

  
  
  
  
  本．霍羅維茲 Ben Horowitz
  
  矽谷知名創投安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人與主要合夥人，該公司投資技術引領潮流的新創企業，包括Airbnb、GitHub、臉書、Pinterest、推特等等。霍羅維茲是Opsware（前身為響雲端）的共同創辦人兼執行長，公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師，從創業人、執行長，到現在的創投專家，霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡，累積了近千萬名讀者。
  
  他也是媒體爭相報導的對象，包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌，均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  
  
  連育德
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  英國巴斯大學口筆譯所畢業，曾任東吳英文系口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實秋翻譯評審獎，譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》等書。
  
  
  
  
  

什麼才是最難的事？矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧－目錄導覽說明

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  推薦序
  
  
  
  
  
  從游擊隊長到五星上將林之晨
  
  
  
  
  
  究竟什麼才是最難的事？戴季全
  
  
  
  
  
  前言
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第一章共黨爺爺創投孫
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第二章我會活下去
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第三章關關難過關關過
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第四章愈挫愈勇
  
  
  
  
  
  掙扎期
  
  
  
  
  
  執行長應該實話實說
  
  
  
  
  
  裁員怎麼裁才正確
  
  
  
  
  
  開除高階主管
  
  
  
  
  
  將忠臣降職
  
  
  
  
  
  輸家常說的謊
  
  
  
  
  
  必殺技盡出
  
  
  
  
  
  誰管你啊！
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第五章先管人再管產品，最後才管利潤
  
  
  
  
  
  打造優良的工作環境
  
  
  
  
  
  新創企業不能不訓練員工
  
  
  
  
  
  從朋友的公司挖角，OK嗎？
  
  
  
  
  
  大企業主管為何和小公司八字不合？
  
  
  
  
  
  聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？
  
  
  
  
  
  當員工曲解主管的本意時
  
  
  
  
  
  管理債
  
  
  
  
  
  產品品質靠品保，管理品質靠人資
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第六章規模大了，管理難了
  
  
  
  
  
  把權謀算計降到最低
  
  
  
  
  
  正確的企圖心
  
  
  
  
  
  職銜與升遷
  
  
  
  
  
  聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
  
  
  
  
  
  業界老將
  
  
  
  
  
  一對一會談
  
  
  
  
  
  訂做企業文化
  
  
  
  
  
  揭開擴大營運的神祕面紗
  
  
  
  
  
  營運規模妄想症
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第七章執行長定心術
  
  
  
  
  
  執行長最難學的一門管理課
  
  
  
  
  
  恐懼和勇氣只有一線之隔
  
  
  
  
  
  動腦派與動手派
  
  
  
  
  
  見賢思齊
  
  
  
  
  
  平時執行長，戰時執行長
  
  
  
  
  
  人工執行長
  
  
  
  
  
  如何評估執行長能力？
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第八章創業第一法則：沒有法則可言301
  
  
  
  
  
  該強調當責，還是鼓勵新點子？
  
  
  
  
  
  「換人當當看」管理術
  
  
  
  
  
  維持高水準表現
  
  
  
  
  
  應不應該賣掉公司？
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第九章從創業到創投
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  附錄面試銷售主管的必備問題
  
  
  

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反骨員工管理法

公司規模愈做愈大，勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工，不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定，公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬，甚至十萬人，並不代表沒辦法管理得好，只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當，必須接受不一樣的做法，勇於改變，才能防範於未然。

聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？

科技業的工作既困難又複雜，加上競爭對手充斥著絕頂聰明的狠角色，所以員工一定要夠聰明，但並不是唯一條件。要成為一個有用的員工，也要認真勤勞、做事可靠、有團隊精神。

員工的出身背景多元，工作風格各異，如果能在公司裡找到舞台，做出成績，那麼這家公司在招聘與留任上會比一般企業更具優勢。話雖如此，兼容並蓄也可能做得太極端。我就犯了這樣的錯誤。

絕頂聰明的員工也可能是最差勁的員工，可分以下三種類型：

類型1：反骨派

天底下沒有完美的大企業，策略、專案、流程、晉升等事項這麼多，難免會有一些環節不靈光，因此需要許多聰明積極的員工找缺點，協助公司改進。但偶爾會有員工聰明反被聰明誤，不找出問題解決，幫公司更上一層樓，反而自有考量，到處找碴，尤其愛四處宣傳，說公司沒救了，當家的都是一群笨蛋。這類型的員工愈聰明，行為就愈有破壞力。道理很簡單，因為他如果不是聰明絕頂的一號人物，大家只會把他的話當耳邊風，不至於讓他有破壞力。

聰明員工為何想破壞自己工作的公司呢？ 原因其實有很多，以下列出三個。

1.他手中無實權。他覺得無法接近核心圈，只能靠怨東怨西才能讓其他人知道真相。

2.他天生愛唱反調，非得叛逆一下才高興。這可能已牽涉到人格特質，有時這種個性當執行長反而更好。

3.他思想幼稚不成熟。管理階層不可能掌握公司營運的每個小細節，但這種人沒想過這點，因此發現哪裡出問題就見獵心喜。

碰到這三種人，通常情況很難再有轉圜。他們一旦公開表態，就不容易拉下面子認錯，只好一直刁難下去。已經到處跟好朋友說執行長是全天下最笨的蠢豬，這時要是自打嘴巴，下次再抱怨，恐怕就沒人肯相信他的話。大多數人寧可繼續放砲，也不願自己名譽掃地。

類型2：怪咖

有些員工才華無法擋，卻做事完全不可靠。我們在Opsware時期曾找過一個公認的天才工程師，就是一例。羅傑（化名）負責的產品領域很複雜，普通新人要三個月後才能生產力全開，但他兩天就進入狀況。加入公司三個月後，他的績效超過其他人，立刻受到我們拔擢。

萬萬沒想到，羅傑這時突然變了一個人，連續幾天沒來上班，也不事先打電話請假，之後更是幾個禮拜不見人影。好不容易到了公司，他雖然道歉再道歉，蹺班行為還是沒有改善。此外，他的產品水準下滑，工作品質粗糙，整個人心不在焉。我知道羅傑還是當初那個才華洋溢的新人，希望能給他一點時間改進，只可惜情況依舊沒有改善。

我們後來發現，羅傑除了是躁鬱症患者之外，還有兩個嚴重的用藥問題。一來，他不喜歡吃藥治療躁鬱症，另外還有吸食古柯鹼的毒癮。我們最後請他走人，即使到現在，我一想到他對公司可能造成的影響，就不免皺眉頭。怪咖員工不見得要有躁鬱症，但員工之所以出現怪咖行徑，背後的問題通常很嚴重，可能是個性自暴自棄，可能是毒癮問題，也可能是偷偷兼差。公司講究團隊合作，一個員工如果做事態度不可靠，就算他潛質再好，對公司也沒有效益。

差別待遇可以嗎？

創下美國職籃奪冠次數紀錄的總教頭傑克森（Phil Jackson）曾被問到，對旗下重砲「小蟲」羅德曼（Dennis Rodman）的脫序行為有何看法。「羅德曼可以不來練球，那麥克．強森（Michael Jordan）、皮朋（Scottie Pippen）等其他大將，也能缺席嗎？」傑克森回說：「當然不行。我們隊上只能有一個羅德曼。別說球壇了，這個社會也只能有幾個羅德曼而已，不然就會天下大亂。」

你可能有員工屬於上述某個類型，卻又是公司的一大資產。你可能會決定親自為他背書，把負面影響降低，讓他不會污染了公司的企業文化。要這麼做沒關係，但請記住，你只能為他一人開例。

（本文為節錄，完整內文請見《什麼才是最難的事？》第六章〈規模大了，管理難了〉）